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南京木器厂厂长钟沛创造了这一奇迹

  1994年1月2日,本报头版刊登记者葛讯拍摄的一张照片,照片中的主人公钟沛是当时南京木器厂厂长,刚从北京获得“全国优秀青年企业家”称号载誉归来,工人们把他高高抛向空中,每个人脸上都洋溢着兴奋与激动。照片的文字说明是:仅仅用一年多时间,就使一个月亏损近40万元的“老大难”变为年创利税360万元的“盈利大户”,南京木器厂厂长钟沛创造了这一奇迹。

  时光穿越24年,当照片中的主人公钟沛坐在我面前时,两鬓略有斑白,一开口,却依然声如洪钟,充满激情。那张老照片,将他的思绪带回到24年前的改革岁月。

  “如果没有1988年底南京标牌厂的那一次竞标,我今天可能会从经济学教授的位置上退休——那次竞标彻底改变我的人生走向。”

  1982年毕业于南京大学经济系的钟沛,先后在江苏工学院管理系、省委党校管理教研室当教师。从大学教师到企业家,是钟沛对自己的人生作出的主动选择。

  “我在大学里教了6年政治经济学和企业管理,秒速飞艇手机APP书还算教得不错,获得过江苏工学院首届优秀教师称号。做老师,会归纳、总结、思考一些问题,出去考察企业时,发现国有企业存在一些共性问题,就有了想自己去干的冲动。”

  婚后,钟沛住在郊区南京玻璃仪器厂附近,常去厂里免费洗澡,却并不领“免费”的情。有一次在澡堂遇到高中同学,便冲他嚷嚷:你们这是什么厂啊,没一点管理,什么人都能进来!没想到这话被同在洗澡的厂长听见了。得知钟沛是在大学里教经济学,厂长专门把他请去求教。钟沛初生牛犊,给厂长提了一系列严格管理的建议,并对国企改革坦陈己见——打破大锅饭,形成竞争态势,干部要能上能下,职工要能进能出,收入要能高能低。没想到厂长听了连连摇头,说做不到。

  “当时我想,与其天天纸上谈兵,不如我自己干,把平时的研究和思考所得付诸实践。”

  1989年1月,南京开风气之先,将亏损企业南京标牌厂厂长的位置拿出来面向社会招标。钟沛走下讲台,毅然投标承包,当年就扭亏为盈。

  1991年7月,小有名气的钟沛被调往累计亏损900多万元、已基本停产的国有大型企业南京木器厂当厂长,上任第一个季度就实现扭亏,随后两年效益连续翻番,成为行业利税大户。

  不久,名声大振的钟沛又兼任另一亏损大户——国有中型企业南京衡器厂厂长,再次扭亏。

  钟沛在南京刮起一股旋风。1994年6月6日,《新华日报》刊出头版头条《扭亏能手钟沛》,报道他“一人救活三个厂”的传奇。钟沛成为“要改革,敢改革,会改革”的典型。当天的本报评论员文章称,“钟沛的故事,让人感到振奋,让人看到希望:只要把改革的文章做好了,许多困难都可以克服,亏损企业也可以搞好。”

  而在钟沛看来,他的改革之所以成功,是因为他有幸遇到一个鼓励改革、倡导改革、宽容改革的时代——

  1994年,南京隆重表彰优秀企业家钟沛,时任市委书记顾浩亲他披红戴花,南京市政府以10万元重奖钟沛,并向全市发出向钟沛学习的号召。自钟沛起,南京呼吁全市建立造就优秀企业家的机制,改变过去套用选拔党政干部的标准挑选企业领导的做法,重点启用有闯劲的强人、有谋略的能人,不苛求企业家是完人,倡导企业家走职业化道路。

  对亏损企业,救一个,活一个,钟沛到底有什么独门秘籍?面对记者的提问,钟沛爽朗地笑了:我的秘籍就两个字,管理!

  “管理就是定下一个目标,确定一个班子,制定一个奖惩措施,确定一个职权范围,建立一套行之有效的反馈机制,抓住这五点,一切都会纲举目张。”

  上世纪90年代初南京地方工业整体萎靡,亏损高达40%以上,大家都抱怨环境不行,个体、私企对国企冲击太大,而钟沛认为病根在管理。“在同等条件下搞企业,所有制不是关键,管理才是关键。”他说,领导者必须具备智慧和勇气,“企业处于高峰期要忧心忡忡,在低谷时则要信心百倍,狭路相逢勇者胜。领导者要明确目标,然后朝着这个目标努力。领导者还必须谨记:一切改革都要以员工的利益为核心”。

  在改革实践中,钟沛提出“利益分享”的新的经济观:承认经济个体的经济利益和经济权利,以 “鼓励个体,增强整体”的新的利益分配方式,取代传统的“否定个体,保证整体”的利益分配方式,激活每个个体的能动性和创造力。

  以南京木器厂为例,钟沛以产品为中心,划小核算单位,将车间变成分厂,一个分厂一个主产品,全厂共有22个自主经营、自负盈亏的经济主体。结果,每一个小单位的积极性被充分激活,全厂形成你追我赶的竞争格局。

  钟沛管理严格是出了名的,但大家都服他,因为他没有私心。刚去标牌厂,他就开发一个新产品,销路很好,有人怂恿他:有产品、有市场,干脆出来自己干吧。钟沛回答道:“我上任时,员工把巴掌都拍红了,认为我能带他们致富。现在我丢下他们,自己去挣钱,我还算人么!”

  “在厂里,我基本不交朋友,任何人来送礼从不开门,吃人嘴软,拿人手短,要想不软,只有不碰。你收了人家一把香蕉,对方违规时你还好意思处罚他吗?”有一次,钟沛妻子朋友的孩子结婚,要借公车,钟沛公事公办:“这车不是我家的,是公家的。”妻子很生气。那天正好是钟沛40岁生日,晚上他一个人在小餐馆吃了顿寂寞的“生日宴”。

  钟沛说,“人一旦有了私心,所有出发点、态度、工作方法都会发生变化,员工怎么可能会全心全意跟你一起往前走?!”

  从33岁投身国企改革,到从500个竞岗者中脱颖而出,成为拥有3.8万名员工的上海淮海商业集团职业经理人,之后又涉足银行业、房地产业,在集体所有制、全民所有制、外资企业、股份制企业都曾一展身手,如今63岁的钟沛进入退休模式,成了南京哈雷俱乐部的“孩子王”。20岁的少年喊他“钟大哥”,50岁的中年人也喊他“钟大哥”,他享受和少年们一起在公路上骑摩托纵横驰骋、热血沸腾的感觉,仿佛回到青春岁月。他这辈子注定是个喜欢不断挑战自我的人。

  钟沛说,今天,国企改革依然在路上,尤其是面对复杂的经济形势和互联网经济带来的冲击。能人治厂的效应毕竟有限,国企改革的最终目标,是要让企业的机体健康、充满活力,企业只有有生有死,发展才可持续,才有力量参与市场竞争,从这个意义上说,改革任重道远,改革永远在路上!本报记者 薛颖旦

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